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序筚路蓝缕 以启山林今天，是我们管理学院创业大楼奠基的日子。这座新设计的大楼将会有着全球顶级的头脑风暴教室、最开放的自由讨论空间、最先进的辅助学生“浸泡"在创业中的环境。在这次全球经济危机刚刚开始复苏之际，全美各大学都在降低预算、减少开支的情况下，我们堪萨斯城密苏里大学却能大兴土木，全源自于堪萨斯城的创业家能够乐施好善。著名的创业家亨利·布劳克一直支持管理学院的发展，去年再度捐助3200万美元，让我们管理学院能建立在一个新发展的历史里程碑上。
事实上，美国能走出历次经济危机，仰仗于创业与创新活动。正如本书的研究所佐证的，在经济危机中创业的企业，有着更强的基因，在未来的发展中能创造更强的竞争优势。同样，即使在本轮经济危机中，我们也可以看到新一轮的创新与创业活动正如火如荼，从飞机、汽车的设计到三维印刷机，从油页序岩到社交网络，从孟加拉的穷人银行到卢旺达的大幅脱贫，全球的创新与创业活动正极大地改变着社会、经济、环境与政治。
我很高兴我们学院的孙黎教授能就这一博大的主题出版这部著作，让更多的读者能认识创业与创新对社会的重大作用，尤其是在经济转型期的中国，创复盘∶
反思创新与商业模式
业与创新在改造产业结构、提升产品价值、改善公司治理甚至提升整个社会的道德观、价值观等各个方面，都有着积极的重要作用。希望本书的“复盘”研究与出版，能让整个社会对创业与创新有着重新的理解并使之振兴起来。
正如本书的主题————从更宽的社会视野、更长的历史角度看创业与创新，这不禁让我想起我的外祖父陈嘉庚先生。他在一百年前从福建来到新加坡，从“顺安号”米店开始创业，然后又生产菠萝罐头，大力发展橡胶园，之后又扩展到胶鞋、轮胎等产品。他的创业历史，与数千年前《左传·宣公十二年》中描写的一样，驾着简陋的车，穿着破烂的衣服开辟山林。但创业再艰苦，外祖父也捐出大部分经营利润，扶助建立新加坡南洋华侨中学、水产航海学校、厦2
门大学，等等。他在给集美学校的一封信中表明自己的理想“鄙人所以奔走海外，茹苦含辛数十年，身家性命之利害得失，举不足攫吾念，独于兴学一事，不惜牺牲金钱，竭殚心力而为之。”
从陈嘉庚到亨利·布劳克，从南洋到堪萨斯城，创业家精神一直是人类文明最持久忍耐的灯塔，永远彰显着伟大的复兴力量!
是为序。
海丁汤
堪萨斯城密苏里大学亨利·布劳克管理学院院长2012年3月8日
导言
复盘寻找新的战略突破
INTRODUCTION
基辛格在新书《论中国》中精要地论述了中西方战略的不同∶“如果说国际象棋是讲究一举定胜负的战斗，围棋则是一场旷日持久的战役。”国际象棋正如西方的传统战略，崇尚决斗，力图部署压倒性力量、硬碰硬谋求完胜；而围棋则反映中国文化的战略、思想、哲学和行动策略。中国的领导者从动荡更迭的历史中学到的不是破釜沉舟，而是耐心地积累相对优势，更长远地、间接地解决问题。同样，从中国企业众多国际化成败的案例看，联想提供了一个可以
C
效仿的战略工具————复盘。
复盘来自于围棋，许多高手通过复盘，在每次博弈结束以后，重演之前刚刚结束的对局，找出双方攻守中的漏洞与新的可能性，从而加深对对手的理解，了解自己的弱点，达到新一境界的“知己知彼”，提高自己的技艺。同样，在管理中，将更多时间用在复盘上，可以将不同的思维相互不断碰撞，不断激发
导
新的方案，新的构想、新的思维、新的方略可能就会脱颖而出。柳传志最近到
言
欧洲访问，发现联想的两百多个欧洲管理人中，讨论问题时用得最多的一个中国词汇，就是“复盘”。联想的组织发展总监Anjani Bhargavare认为∶复盘可以
① 孙黎、石继磊、李磊，“复盘∶战略的中国流”，《中欧商业评论》，2012年第1期。
复盘
反思创新与商业模式
帮助管理者回顾过去。CFO黄伟明说∶“企业最危险的是在成功之时，这时你会以为每一项决策都是正确的。这就是为什么你要检讨你所做的一切。”
那什么是复盘呢?复盘如何开启中国企业创新的突破呢?1.复盘是一种探索性的学习机制
组织管理大师马奇对组织学习一直拥有独特的观点，他认为学习是一个不可或缺的工具，但同时也可能是一个不可靠的工具。原因在于我们的经验往往来源于有限的样本。例如我们寻找一个餐厅吃饭，可能会先上网查大众点评网（dianping）上的评价，对于有100人以上的点评，估计能基本显示大众的基本评价，能帮助我们快速作出决策。但如果一家餐厅仅有10位、20位客人2
的评价，我们很难就这些有限的评价作出决策，因为只有多次服务的平均水平
1
才能准确地衡量一家餐厅的真实服务水平。这种因为样本而产生的误判，加上评价本身的模糊性，例如每个人对大众点评网上的评价工具————“口味”、“环境”、“服务”有可能有不同的权重，这些评价标准与你所需要的可能并不相符。比如你可能要招待一位从非洲来的尊贵客人，其他人的评价就不能替代你自身对餐馆的学习与评价过程。这种大众智慧所积累的经验就有可能成为经验的陷阱（March，Sproull，and Tamuz，1991）。
马奇指出，要突破过去的成功所积累的不可靠的经验，最有效的方法是探索（Exploration），也就是指尝试新事物，从各种新颖事物中找到更好的、可以替代旧事物的可能性。复盘就为组织提供了这种在有限的资源与实践下让员工不断尝试新事物的创新机制。例如在2000年，联想拆分成神州数码与联想集团，联想首席管理顾问王建庆就回忆道∶柳传志就带领团队对联想历史上曾经做得好与不好的业务进行反复复盘，在这个过程中逐渐认识到做企业什么是最重要的，做不好的关键原因有哪些。在复盘中，参与方可以进行双向、多向的交流，对自己、对他人走的每一步的成败得失进行分析，同时提出假设，如果不这样走，还可以怎样走；怎样走，才是最佳方案。这样马奇所号召的“狂野的想法”、“愚蠢的想法”就会出现，正是这些看似愚蠢、不合常规的尝试，却可能开拓新的发展方向，提高组织的适应能力和生命力（March，1991）。
2. 复盘强调了对“盘”的设计、布置与控制
复盘并非是事后诸葛亮，而是强调对整体盘面的控制与设计。例如，中国棋手陈祖德九段首创了中国流的布局，这是一种在对弈中抢占实地、获得先机的开局法，是在多次复盘中挖掘出来的。为了更好地复盘，博弈者事先要对盘面进行有意识的控制与引导，大胆假设、小心求证，从而才有利于盘后的评价与学习。
例如，华为和赛门铁克在2008年成立了一家合资公司，华为为新公司提供其电信存储、安全业务，而赛门铁克为新公司提供一定的存储和安全软件许可，并1.5亿美元。这一合资模式明显是对当年华为与3Com的成功合资模式的复盘与模仿，使华为进入相对陌生的企业市场，为企业客户提供创新的安全存储与系统管理解决方案。三年后，这一中国流布局成为华为建立云计算战略、形成更为整体的IT和云能力的重要基础。经过复盘与谈判，华为以5.3亿美元
9
收购赛门铁克持有的合资企业49%的股权。
同样，在2005年收购IBM的PC部门前，联想就设定了三年预期，包括营
C
业额、利润率、现金流、股东回报。2007—2008 财年，联想全年销售额上升17%，达到164亿美元，这些良好业绩成为2008年国际金融危机的缓冲，通过预设目标与布局，联想为复盘购并作好了准备，使与IBM国际购并的经验可以复制到后来与NEC的购并与合资中去。
3.复盘可以成为实验性事件的总结，成为变阵的基础
导
另一种复盘发生在组织结构重大变革的前夜，通过实验性事件，测试变阵
言
的可能性，并对这些实验性事件进行评估，为下一步的变革作好准备。通过这些实验，可以展现一些未来可能的情景，让管理者比较、质疑现行的认识模式，从而引导变革。推崇学习型组织的丹尼斯·舍伍德在《系统思考》一书中指
复盘∶反思创新与商业模式
出∶“虽然未来充满了不确定的因素，但现在对一系列可信的、可能出现的未来情景进行模拟决策，并反复检验，这样，一旦未来这些情景真的发生了，我们就可以采用已经验证过的决策，最大限度地避免因为突然面临意外而陷入慌乱的概率，增加把握住机会的几率。同时，通过预想未来，有助于塑造共同愿景。”
据王建庆介绍，在联想文化中，复盘有一套规范的流程。首先，在整个公司中成立了一个复盘的小组，根据公司里的前后梳理；复盘一开始，就有详细的文档，小组会根据所有的历史情况、现在的结果以及小组对事4 情的反思和总结，写出复盘报告。在10年时间里，联想已经总结出复盘文档达
240多个。
在金融危机的2009年3月，联想宣布在全球范围内进行组织架构大调整，原本以地理划分的大区，被重新组合为“新兴市场”和“成熟市场”两大业务集团。这样变阵的基础，来源于一系列对新兴市场发展策略的复盘∶自2005年10月起，陈绍鹏成为联想大中华区负责人，联想在中国的交易型客户与关系型客户的战略被成功应用；2007年10月，俄罗斯及五个独联体国家划归大中华区管理，而在2009年的变阵中，这些战略被推广到整个新兴市场集团，覆盖中国内地和中国香港、中国澳门、中国台湾以及韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲（包括南非）、俄罗斯及中亚。而另一成熟市场集团则覆盖澳大利亚/新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户。在复盘的基础上，联想成功地实现了变革，新架构取代公司现有的地理大区，使之和公司战略方向以及市场特性更匹配。
4.在实际管理中，中盘也可以实行复盘
围棋对局可以分为布局、序战、中盘、终局站、官子五个阶段，中盘可以说决定了七分胜负。在实际对垒中，博弈者可能没有时间去复盘，但还是可以冷静地反思自己的策略与对手的反击，重新制定新的战略。而在实际管理中，
