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前 言我在一家国际咨询公司任职管理咨询顾问期间，曾去过欧洲、北美洲以及亚洲的许多地方，和无数的高级管理人员进行交谈。我发现这些公司的领导人，基本上都比我年纪大，也比我更加聪明，但是，几乎无一例外，他们都对我每次肯定会介绍的经营战略表现出极大的兴趣。
许多人都认为日本人拥有某些特殊的魔力，使得他们能够在世界市场上，在他们的竞争对手周围形成一个包围圈。作为接受过西方教育的日本人，非常熟悉日本的公司，也了解西方国家公司领导人的做法，我肯定拥有这样魔力的一些手段，大概他们是这样想的。而且我可能，仅仅是有这种可能性，准备把这种秘密告诉他们。
当然我有点过分夸大了这样的情况。和我交谈过的所有商人，没有人认为日本公司在国际市场竞争中的做法背后有任何秘密的原则。但是，对电视上或报纸上那些在日本公司经营方式方面的所谓专家关于这些表现的解释，他们并不满足，
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可能因为那些都是免费提供的。他们确信在“日本公司”、一致决策、公司颂歌和质量循环等之外，还有其他更多的东西。而他们的确是正确的。
除了以描述具体事实的方式以外，如果以原则或者技术的方式给出的话，我能够提供给西方国家企业界的朋友和读者的有关日本公司的见识非常少。作为一个咨询顾问，我有机会与许多日本大型公司一起。其中有许多非常成功的公司，你可能会认为那必然是完美的战略导出的杰作。但是当你更接近、更仔细地观察它们时，你就会发现其中的悖论。它们没有大量的计划人员，也没有详细的、高水平的战略规划过程。其中有些还苦于缺乏必要的资源（包括人力、资金和技术），而无法实现雄心勃勃的战略。然而，尽管有这样的一些障碍，它们在市场上还是有突出的表现。年复一年，它们都设法分享一定的市场份额并创造财富。
它们是怎样做的呢?答案是显然的。它们虽然没有制定战略计划的工作人员，但是它们确实有具有优秀才能的伟大战略家∶通常就是公司的创始人或高级管理人员。一般这些突出的战略家很少甚至没有受过正规的商业职业训练，至少对高等院校的教育而言是这样的，特别是在没有商学院的日本。他们可能从来没有上过关于战略管理的课程，也没有读过关于战略管理的书籍，但是他们能够凭直觉掌握战略的基本要素。他们能够以与众不同的方式思考，把公司、顾客和竞争对手看作一个动态的、相互作用的整体，并最终形成一整套详尽的行动目标和行动计划。
卓越见识是这个过程的关键。因为它是有创造性的，部分直觉的，并且经常是对现状的突破，而从系统分析专家的观点来看，最后所得到的计划甚至可能是有很多漏洞的。它是这些计划中的创造性元素，以及构思这些计划的思维动力，并使得这些战略具有非凡竞争力的影响。
在日本和西方国家中，由于无数的理性的战略和财务计划制定者的要求，这种天生的或直觉的战略家快要消失了，至少也被推到了边缘地带。现在的大型机构，不管是政府机构还是私人性质的，从总体上来说都不是为了创新而组织起来
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的。它们的系统和过程都是为了持续的改进而进行调整，即为了把它们已经正在做的事情做得更好。在美国，公司的行为受到无数的社会公约和政府条例的限制，也许最值得注意的是在20世纪六七十年代期间政府条例的激增，迫使这些天才做适应性的改变，也进一步降低了对创新的激励。组织内那些在工作中拥有熟练技能的人员会受到奖励，而大胆的、雄心勃勃的战略的倡导者却经常发现自己处在被认为是失败者的边缘。尤其在成熟的行业更是这样的，行动和想法经常被引向有限的成规，而对创新者进行封。相反，风险的群体更倾向于鼓励灵活且合适的想法的提出。
无论在何时何地，大型机构都应该发展自己的企业文化，而且成功通常是和
Ⅳ:
适应的能力密切相关的。在我们现在的时代，大多数公司的企业文化崇尚逻辑和理性；因此，对于那些希望得到提升的人而言，他（或她）会是一个分析家而不是一个创新者。那些认为现在美国的许多大型公司像苏维埃经济那样经营的说法不无道理。为了能够生存下去，它们必须事先进行详尽的计划，在每个细节都要控制一系列的关键职能。它们制定策略和过程过于详细了，实际上给出了每个人在特定的情况下能够做和不能做的事情。它们确定基准的回报率，分析风险状况，并且预测未来事件。当战略计划的制定过程在这些公司出现并进一步完善的时候，战略思维也就逐渐地消失了。
也许现在你已经猜到了，我在本书中给出的启示是∶成功的经营战略并不是通过精确的分析产生的，而是从思维意识的一种特别状态中得出的。我称为战略家、卓越见识和成功驱动器的意识，通常表现为对使命的一种感觉，基本上是创造性和直觉（而不是理性）的思维过程的一种。战略家并不反对进行分析。实际上，如果没有进行分析，他们几乎什么事情也做不了。但是他们仅仅用它来激发富有创造性的过程，检验已出现的想法，得出其战略的含意，或者确保那些可能从来没有被正确执行过但具有很高潜力的“奇怪”想法能够成功实施。伟大的战略，就像伟大的艺术作品或伟大的科学发现一样，在制定的过程中不仅需要技术上的精通，更需要基于清晰的分析之上的洞察力方面的创新。
如果战略家的意识和公司的企业文化是非常不和谐的，那么，一个已经形成制度化了的公司如何能够获得能力去构思并执行具有创造性的经营战略呢?在日本出版的一本名为《企业战略家》的书中，我试图在日本公司这个特定的环境里回答该问题。
在日本，有和西方国家不同的一些限制条件阻碍那些大胆而具有创造性的战略的产生。在日本的大型公司里，提升是基于工作资历的；那些表现出众的人员并不能得到快速提升。没有人能够在50多岁之前就获得高层管理人员的职位，主要的高级管理人员一般都已过60岁，正好已经过了有能力产生创新性战略思想的年龄。同时，有创造力的通常也是积极进取的年轻人没有办法通过有效的途径为公司战略的制定做出贡献。结果只能是公司已经出现或者很有可能会出现战略性的停滞。
我自己也在思考这样的问题，战略家的意识及其创造力怎样才能在这样的企业文化里不断再现?什么是一个优秀战略家的特质，这些特质怎样能够在日本公司里进行复制?这些是我在书中列出的问题。我找到的答案涉及在公司中年轻“武士”群体的形成，他们起着双重作用。一方面，他们作为真正的战略家，自由发挥他们的想像力和企业家的天才，以便找到大胆且创新的战略思想。另一方面，他们作为分析人员，对得到的想法进行检验、整理并进行评价，为
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一线管理人员提供人员支持，以执行已经得到批准的战略。这种“武士”的观念在许多成功的日本公司中得到接受。
这样的答案显然不能适合一般的美国公司或欧洲公司的情况。然而，在我看来，在我的书以及随后18个月内日本出版的一系列书中的重要观点，都是与组织中的战略性停滞问题相关的。缺乏战略方面天才的人们可以通过某种方式复制或模仿战略家意识。换句话说，尽管没有制定成功战略的秘诀，但是有一些特定的概念和方法能够帮助人们开发智力，以形成优异的战略思想。读者在本书中将不可能找到制定成功经营战略的秘诀，因为我在书中想向读者提供的是一系列有益的启示，这些启示可以帮助读者提高战略思维的能力并形成良好的习惯。
本书的第1部分“战略思维的艺术”，介绍思维过程的基本内容。第1章介绍思维过程及说明其分析角度，在随后的5章中讨论了战略思想家在寻找创新战略的过程中所涉及的一些方面，第7章则描述这个过程的规律。
第2部分的重点从过程转移到具体内容，研究基于我称为战略三角形的不同方面————公司、顾客及竞争对手———的不同战略。第2部分的最后一章介绍公司战略和经营战略的区别。另外，它还涉及产品战略这样的争论性概念，现
在制定战略计划的主要工具，以及它在这个公司战略制定过程中的作用。
第3部分主要涉及影响战略思维和战略形成的环境因素，以及对现在日本公司状况的介绍，对战略远见的总体看法，最后一章中总结了我关于形成成功战略的一些想法。
我要感谢我在麦肯锡公司中的许多同事，我在提出本书中讨论的战略问题的解决办法时借鉴了他们的想法和技术。特别是有两位同事对本书的出版做出了很大的贡献。我很感激马克思·戈尔丹斯提出的卓越见识以及对原稿的详细意见。我也非常感谢罗兰·曼在本书的编辑、讨论和出版中所做的贡献。
