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以静制动——老子管理学是属于自我组织管理的那种。如此组织管理，并非奥菲斯室内乐团一家。纽伦堡星期日之夜交响乐团(Sunday Night Orchestra)没有指挥往往也能过得去，而其演奏水准依然无懈可击。另一方面，我常常问自己，我们是否对经济界的经理人一味提出过高要求？企业往往太错综复杂，只能有限度地对其加以控制。而恰恰这一点是经理人应该做得到的。经理人的任务究竟是什么？他在哪些结构中必须证明自己的能力？组织随着其市场份额的发展而发展，并且由于受分工和规模的制约其错综复杂性进一步增加。正如现有的任何一种系统一样，组织可以被理解为自我创造和自我保护的系统。企业的正常运作不仅取决于内部关系，也取决于和其他系统建立的外部关系。管理使命也随之变得错综复杂了。与客户和供应商之间的关系也属于外部关系。在这里，领导人员必须协调各种不同的利益。但就这一点而言，管理素质也意味着更多的东西。领导人员必须能够跳出组织去认识重要的客户系统和供应商系统，并为此安排组织。所以，他必须改变组织，将员工纳人变革进程中。最重要的内部关系看来就在员工和组织之间。这里也有各种不同的利益和目标理念。每个人都希望幸福，好好地生活。组织希望完成对自己有利可图的任务。利益冲突由此产生，必须由管理人员对此加以控制。人们可以从结果中看出管理素质来。一旦系统之间的啮合不成功，那么学有专长的员工离开组织并因此对组织造成损害的概率就会很大。管理人员代表两个方面。他们在员工面前代表组织的利益，但与此同时，他们也代表员工在组织内部获得认可和发展机遇的利益。管理人员必须有能力调解这种紧张关系。等级制度也属于内部关系：不同等级阶层之间的紧张关系似乎是不可避免的。它们常常带有强烈的感情色彩。在这里，领导人一方面要求将自己的人员定位为等级制度中的管理人员，另一方面也要求他们不断反思，从2而改进组织，进而改变等级制度。此外，各部门、各领域和各之间的相互配合也属于组织的内部关系。组织取得成功的前提条件就是要对相互配合进行优化。管理的职责就在于保持各分支机构的特性，同时又确保。绝大多数管理人员同时也是上述分支领域的一部分。在一张清晰地反映角色和能力的关系图中，管理素质和专业性体现在能够调动各个领域，使它们有效。自己部门的目标和利益必须和其他部门的利益以及组织的总体利益相协调。除此之外，企业还在不断地发展和变化中。管理就意味着对变化进程进行控制。因此，必须对能动性和稳定性进行平衡。管理人员必须为其组织确定最佳的变化速度。或者换言之：他们必须建立足够的平安和稳定，以始终确保组织的正常运作。但他们也必须注意的是，组织要随着外部要求的发展而及时发展。从这一意义上看，如果将经理人各种各样的职责牢记在心，那么某些人会说，如此错综复杂的组织，是根本无法管理的。我认为，在经济界人们也会考虑采用新的管理方式。人们有必要对自己的状况做出更多的反思，改变自己的态度，加上也要有改变自己态度的那么一点点勇气。重要的是对员工，包括对客户或者供应商有越来越强烈的真情实感。就是说，这些感情已经扎根，但从技术层面上还难以处理得井井有条。因此，我们引用老子的语录和他“无为”的管理概念。《道德经》第六十章(原文)治大国若烹小鲜。(意译)治理大国，就像煎小鱼，不要多次翻动它。谁应当开始改变呢？伟大的上司，还是其他的人？每个人都可以开始，
