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CE0的六西格玛变革的成功之路客为中心的变革活动，来实现经营成果的极大化，并邀请他们一起学习。包括我在内的所有经营主管，都参加了三天两夜的全程倡导者(champion)教育。通过倡导者教育，理解了六西格玛的本质，也形成了一种要把现有的经营变革活动提升到更高水平的共识。就这样始终如一的推行以顾客为中心的变革活动，结果爱宝乐园终于发展成为世界第五位的主题乐园。鉴于第1位至第4位都是迪斯尼乐园(Disneyland),所以爱宝乐园的成长，已经成为仅次于迪斯尼乐园的主题乐园。从2002年3月，我开始兼任新罗宾馆的CEO,我又在酒店行业最早引入了六西格玛。从此六西格玛扩散到服务行业，甚至是公共机构。今天，在韩国很少有经营者会认为六西格玛只适用于制造行业。2003年1月，我调到三星石油化学公司接任CEO。那时，由于我作为“服务传教士”的形象可能太强烈了，所以有不少人关注着作为服务企业CEO的我将怎样领导制造业。从经营的本质上来讲，制造业和服务业并没有区别。通过以往的经验，我决定在三星石油化学公司结合顾客满意经营、六西格玛、知识管理三种方式。因为顾客是所有变革活动的焦点，六西格玛是推行变革的强有力的引擎，而知识管理则是快速扩散变革的成果和经验的加速器。如今，三星石油化学公司已成为包括英国BP(BritishPetroleum)总公司在内的众多企业赶超(benchrking)的对象。回顾过去，在担任三星集团CEO的15年里，对于我来说，“变革就是经营”。值得一提的是，本书是长时期作为我变革伙伴的作者们执笔的，所以代表着我对变革想说的话。我真诚地推荐希望了解如何实施变革才能取得成功的所有朋友们阅读本书。三星石油化学有限公司董事长近年来，作为经营变革的手段，引用最多、最具影响力的，非六西格玛莫属。1986年首创六西格玛的摩托罗拉，在20年以后的今天仍在推行六西格玛；成为六西格玛典范的GE,从1995年引入六西格玛至今，一直把六西格玛当做变革的引攀。不仅如此，具有200多年历史的长寿企业杜邦、被公认为世界最具创新性的企业3M、在金融界新登皇位的美国银行、突破电子王国日本的韩国三星电子等，也都参与到六西格玛的行列。有很多企业引入了六西格玛，但并不是所有企业都获得了成功。为什么有些企业收益颇丰，有些企业则以失败而告终呢？成功的程度，取决于最高领导人对六西格玛的观念。六西格玛具有技术性、战略性、文化性三个方面。在战斗的第一线现场，其技术性非常重要，但对于指挥战争的将军来说，更重要的是其文化性、战略性方面。市面上有很多介绍六西格玛的书籍，但大部分都只介绍其技术性、统计性方面的知识。本书将从战略性、文化性方面来解答如下三个问题：·什么是六西格玛？·为什么要引入六西格玛？·怎样推进才能获得成功？
