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成功的大客户管理CHENGGONG DE DAKEHU GUANLI啊！因此，作为团队我们可以更紧密地共同工作，并且打造出双赢或多赢的长期关系。恩・F.0.利Shaun FO'Malley(普华永道公司前任主席及高级合伙人)2序言写这本书的动机源自于某个下午的研读会。当时我们正在指导一个大客户公司销售经理们怎样实施《战略营销》中提及的跟进策略，研究如何才能更好地控制客户，尤其是那些庞大的、复杂的国际客户。这时，一个区域经理陈述了一个显而易见的结论。“你们的战略营销观念非常有用，”他说，“它帮助我们管理业务的具体事务，就好像拿到后续订单或者在新的市场卖出产品，但这是不够的。我是公司主要客户劳斯莱斯汽车的销售经理。我需要制定战略来管理客户的所有业务，而不是某笔具体销售。劳斯莱斯是我们最大的客户，也是最赚钱的客户，但是，照我看来，我们应该拿到比现在更多的订单。对此，你有什么更好的建议吗？”问得好，但这显然超出了《战略营销》一书最初的设想。而且，不得不承认我们对他的话感到震惊。当时我们回答说的确有一些想法也许会有用，等今天的讨论结束后很乐意与他分享。但是，其他的经理可不会轻易放过我们。他们七嘴八舌地说起在各自的客户那里遭遇的挫折。“不是吉姆（Jim)一个人有这种问题，”他们说，“我们每个人都快被各自的大客户逼疯了。把你们的想法拿出来给大家共享吧！”后来广为人知的米勒·黑曼大客户管理策略，或者说LAMP就这样开始了。我们用所谓的“即时研发”方式深入探讨了经理们遇到的挫折，并在那多留了一夜。第二天一早，我们开始起草故事的梗概，事实上，也就是大客户管理方法的本源。
