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赞誉献给我的亲人们。12个嫡亲和表亲兄弟姐妹，在同一个屋檐下生活50年，是他们做出的牺性让我得以接受正规的嫩育。—拉姆·查兰献给吉尔·克洛伊德一我在宝洁的创新伙伴。2000年年初，我们茕茕子立。我们清楚，必须做出改变，包括我们的业务、我们带领研发的方式，还有整个公司和研发工作的文化。但是，我们不知道实际应该怎样去做，刚开始甚至不知道从哪里入手。我们知道，我们必须开放整个公司，让它更加关注外部，同时鼓励不同业务单元、不同地域和不同部门更多地开展协作。那是一个非常孤独的时刻，但我们彼此支持。吉尔是一位出色的变革推动者，一位完美的创新领导者。他身上保留着宝洁研发的精髓，他是一名全球顶尖的技术专家，谙熟许多对于宝洁的家庭和个人护理业务而言至关重要的核心技术。然而，他愿意改变一切。我和创新伙伴吉尔，还有宝洁不同业务部门和职能部门的创新领导者们，一道努力释放消费者和其他许多外部创新伙伴的力量，创健能够深入消费者生活的品牌和产品，美化他们每天的生活。来路艰难，前路漫漫，但是与吉尔走的每一步，都是我的荣幸，也让我备感欣慰。推荐序一雷富礼和李佳怡亲爱的中国读者：我很高兴也很荣幸地向您介绍由宝洁公司董事长雷富礼先生与著名管理大啦姆查兰共同撰写的这本书。读这本书，让我很快想起我在宝洁的第一任上司，以及刚刚开始在这家公司工作时的一些感受。23年前在意大利开始我的宝洁生涯时，我得到的第一个收获便是了解了宝洁成功的驱动力。我的上司向我解释当时被称为“创造力”一词的含义时说：“我们希望年轻的领导们不满足于现状，不断地提出全新、创造性的做事和做生意的方式与方法。我们希望他们去改变淑戏规则，而不只是循规蹈矩。”这样一家成功的大公司会允许我去改变游戏规则，这让我感到既兴奋，又有点儿怀疑。然而，多年来，宝洁的确做到了这一点。我个人也亲自见证和体验到，创新已经深深植入到了宝洁的DNA当中，并已成为宝洁的独特竞争优势。创新在宝洁已超越了传统意义上的产品研发，它已深深融入了公司的文化和运营的各个方面。它深切地影响着我们如何建设团队，如何更好地了解消费者，如何吸引、留住和发展人才，如何建设分销系统，等等。在过去的4年中，我领碍了宝洁在大中华区的发展，而且非常有幸于2008年亲历了宝洁在中国发展的里程碑一庆祝宝洁进入中国20周年。回想过去的20年，我们对于创新的不懈追求无疑是我们最重要的成功基石。在中国，我们也不乏颠覆游戏规则的实例，以下仅列举些许：我们进入中国市场时，了解消费者、进行市场调查，在当时仍是非常陌生的概念。而我们主动接触消费者，与他们交谈，根据收集到的信息制定市场开拓战略的做法，这在当时的中国开创了先河。我们率先利用电视广告和人性化的故事，以生动的方式将我们的品牌功能传达给消费者。我们率先使用试用装，派发大量的产品样品给消费试用，帮助他们改变卫生习惯。我们充分利用全球技术优势，并进行改良，以开发能满足中国消费者特殊需求的产品。我们建立了强大并覆盖广泛的分销网络，使我们的产品能够到达中国各地的消费者手中。在中国，宝洁是第一个进入校园招聘的公司，第一个在行业里实现在家工作等弹性工作制度的公司，第一个推行“健康经理人运动计划的公司，以及第一家实现中国籍员工持有海外母公司的外资公司。放眼未来，继续保持我们在中国业务和组织优势的唯一方法，就是不断地给我们的创新注入新的动力。本书详细地闸述了创新作为宝洁生存之本的方方面面。我希望所有意在颠覆游戏规则的管理者都能纵本书中得到启迪。在为本书作序时，我正在北京准备“创新亚洲论坛”上的发言，这是宝洁公司首次在亚洲举办的创新论坛，届时700多位宝洁公司及来自其他创新领域的社会精英将在北京汇聚一堂，就创新话题进行分享、交流，这再次让我意识到，创新游戏，在宝洁、在中国，无时无刻不在进行。李佳怡(Daniela Riccardi)宝洁大中华区原总栽
