译者序与时间赛跑：“黑天鹅”时代的基业长青之道在1999年，你有没有想到三年后，你会再也不用柯达相机？在2015年，你有没有想过两年后，一个把全球的出租车司机打得措手不及、数千万出租车司机遭通职业危机的APP可以成为估值超过600亿美元的独角兽？在2016年，你有没有想过一年后，你可能再也不需要政府提供的公共自行车了？在今天，你有没有想过不久的将来，90的华尔街分析师将会失业，而“驾校“将被到处可共享的无人驾驶汽车所取代？在这个“黑天鹅变成白天鹅“的时代，无论是风生水起的蓝海创业者，还是厮激烈的红海商战，但凡卓越的企业领导者，都面临一个共同的挑战：在资本驱动、日益瞬息万变的竞争中，如何管理企业所面临的不确定性，找到一种制胜策略，达成指数型增长，实现企业基业长青？许多创业者与企业家仍然坚定地认为，通过创新实现“低成本地提供高质量的产品和服务“是提高绩效、基业长青的秘诀。然而，两位学者小乔治和托马斯在跟踪研究了欧美和日本企业十多年的竞争优势变化后，发现这是一个值得打个问号的答案，而企业最核心的竞争优势来源应当是时间。创新是企业成败的关键，但创新意味着改变，而改变必须以时间来衡量，只有快速执行与落地的创新，才能取得成功。唯有那些在最短时间内以低成本为顾客提供高质量的产品和服务的公司，才能赢得顾客的忠诚，获得最显著且可持续的竞争优势，实现基业长青。小乔治和托马斯教授在这本《与时间赛跑》的著作中，提出了“基于时间的战路“，以丰富而新颗的案例，科学严谨的数据，为企业领导者提供了领会和执行“基于时间的战路“系统化的参考与方案。那些日本企业和美国的领先企业，早已突破“柔性制造”和“精益制造“的时代，通过运用基于时间的战略，曦得”盆满钵满“。这些鲜活而实际的案例，在带给我们震撼的同时，也一定会让那些立志成就伟大企业的领导者，追不及待地应用这一战略。“百世兵家之师“孙武在《孙子兵法》这一兵学圣典中写道：兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。“与时间赛跑“的理念，与”兵贵神速“的东方智慧不某而合，也预示着这一崭新的竞争战略将给中国企业家带来的管理思维变革与企业指数型增长的未来。唯愿中国的创业者、管理者、企业领导者以及公共组织的管理者，领会这本书中所试图传递的思想，在充满不确定性的“黑天鹅“时代，用好“时间”这一企业最重要的战略资源，通过有效的组织变革，以最短的时间回应市场需求变化，在日趋激烈的全球竞争中一骑绝尘，基业长青。最后，感谢尹梦凡、周正瑜、陈格泰、汪雪颖、张冉冉、田杰、唐旭奕、吴可菲、吴冰瑶等人在翻译过程中的协助，特别感谢机械工业出版社华章分社王瑞与刘斌编辑，是他们的附心与高效推动才能够使得本书早日与读者见面。陈动尹西明于清华国2017年2月24日前言从1979年开始，人们就已经开始研究与时间有关的竞争了。那时候，我们和很多同行都惊讶于部分客户分享的数据，例如：一个客户将自已在美国及欧洲主要工厂的绩效，与其日本分公同司进行对比，发现日本分公司虽然产量较小且面临更多不确定因素，但它不仅能够实现稳定的高产能和更好的质量，而且相比那些在美西及欧洲它经运行良好的工厂广还能显著地降低存货、经营空间，以及物流时间。就像波士顿公司的创始人布鲁斯·亨德森(Bruce Henderson)当时说的那样：“在这些差异的成因被合理解释前，公司管理策路的理论基础是值得怀疑的。n此后一年间，更多相似的、用来证明绩效差异的实例被发现。实例中大多数表现更优的公司来自日本，该名单中也有数量呈上升趋势的美国、欧洲企业，而现在上升势头最强劲的应该是来自韩国及中国台湾、香港地区的公司。我们用了两年的时间去研究日本、美国、欧洲，甚至亚洲及澳大利亚的实例，寻找问题的原因及原理。我们又花了两年的时间去寻找在管理过程中影响工厂和其他组织的变量，这些变量包括时间和其他一些要素。我们还花了一年时间去证明时间对非生产型企业，像在生产型企业的运作中一样，都是至关重要的影响因素。在这些研究中，我们修改了很多关于成本和客户行为的惯用假设：在这里，成本并不随着生产周期的减少而增加，而是减少：成本并不随着投入质量的增加而增加，同样也会减少。最后，成本并不一定会随着产品种类的增加和生产时间的减少而增加，它反而会减少：此外，多样化选择和更好反馈对客户需求的影响很有限，但对提供高质量的服务，以及能够把客户的期望而非盈利放在首位，并能够迅速加以满足的企业却非常敏感。很多人正努力发展上述思想，他们大多数是波士倾咨询集团的客户。由于波士顿咨询集团公司客户保密协议保护最重要客户信息的政策，并且作者也是遵循上述政策的缘故，书中举例可能并不完全。作者会采用公开数据或修改波士倾咨询公司的数据来实现保密的目标。文中所举例子也会隐去客户信息。许多波士倾咨询集团的雇员为本书做出了贡献，特别是Rene Abate,Bar山ara Berke,Len Friedel,Thia von Ghyezy:,ShikarChosh,Richard Hermon-Taylor,RudIstvan,Gilbert Milan,Anthony Miles,Sy Tilles和Tom Wurster.我们在后来还得到了包括但不限于以下人士的大方摇助：Jim Andrews,Jeanette Besharat,arkBlaxill,Dana Cain,Phil Catchings,JohnClarkeson,Simon Cornwell,Mark Delfino,Jeannie Duck.Jeri Eckhart,Erin Esparza,Philip Evans,BradFauvre,Myron Feld.John Frantz,Steve Gnby,Ranch Kimball,Barbara McLagan,Bob Malchione,Mike Marcus,BobMorette,Klaus Nadler,Dean Nelson,Michael Norkus,Art Peck,Gary Reiner,Wayne Robinson,Heiner Rutt,SimonSherwood.Larry Shuln,Ashok Siddhanti,Mike Silverstein,Hal Sirkin,Carl Stern,Roger Walcott,Iainatson,Richard Winger和Alan Zakon。还有许多人正通过帮助其客户成为具有时间竞争力的企业，而帮助他们做出有益的改变，我们非常感谢所有这些人的支持和付出的努力。本书正是一本关于他们组织和工作的书。我们同时也感谢《哈佛商业评论》经验丰富且专业的主编Nan Stone先生，《哈佛商业评论》的高级编辑和文字编辑始rilyn Shepherd女士，以及哈佛商学院的Joseph Bower教授。最后，确方向。第1章新竞争时代的黎明在20世纪后期的竞争环境里，创新在竞争策略中的周期是10~15年。每次创新都会引发竞争者地位和公司价值的剧烈变化。当这些变化产生后，竞争对手的管理层就会努力试图理解创新者的新优势。然而，就像军事机密一般，创新的源泉一旦被人知晓后就会迅速扩散，并且不再有利可图。寻找新的创新点将是下一个目标。如今的创新是时间的竞争。这要求公司的管理层改变他们评估公司绩效的模式：从成本和质量的亮争，转化为成本、质量和反应能力的竞争，也就是在客户有需求的时候给予他们需要的东西。这将问题重新聚焦：在剑创新前期企业就应该成为具备时间竞争力的创新者。相对于传统的竞争对手，考虑时间概念的竞争者通过更低廉的成本和更少的时间，就能产生更多样化的产品和服务。可以说，企业是在日益放缓的竞争过程中积极创新。关注反应能力的企业将取得明显效果。表1-1中的每一家发挥反应优势的企业，都比行业平均企业发展速度快三倍，并且拥有两倍的盈利能力。表1-1高效竞争者（预测结果）公司经营优势领域反应差异增长速度盈利能力沃尔玛折扣商店80%36vs.12%19vs.9%ROCE阿特拉斯门业工业用门15vs.5%10vs.2%66%ROS拉尔夫·威尔逊高级复合材料75%9vs.39%40vs.10%RONA汤美思家具21vs.11%70%12vs.3%ROA花旗银行抵押贷款85%100vs.3%无超越行业平均水平的高效竞争者表1-1的五个案例体现了能够高效对客户需求进行响应的市场竞争者的能力。沃尔玛是全美增长最快的零售商之一。该公司每年配送将近200亿美元的货物，仅次于凯玛特和零售巨鳄西尔斯。沃尔玛的成功不仅仅是其反应效率的原故，该企业平均每周两次为其全国各分店补充商品，大多数超市每天都会补货。而它的竞争对手凯玛特、西尔斯或是Zy每两周更新库存。与它们对比，沃尔玛可以：通过更新1/4的库存商品实现供货及服务水平的稳定。,通过维持同等库存水平提供四倍货品选择。同时实现上述两点。沃尔玛以三倍于零售行业平均盛平的瘦增长行平均的资本回报率。阿特拉斯门业目前是全美工业专用升降门的最大供货商。通常来说，升降门的设计非常简单，这类产品往往都有特定的尺寸。然而，除非顾客足够幸运，能在商店库存中找到符合他们需要的存货，一般都会采取定制的方式，也就是从阿特拉斯门业采购定制的升降门。阿特拉斯一般只需要三四周就能够提供脱销的定制门，等待时间仅为行业平均水平的三分之一。由于其对市场的快速响应，阿特拉斯取得了大部分的市场份额，客户也愿意为此支付大约20%的溢价。阿特拉斯的市场首要竞争者欧拂海门业(Overhead Door,Dallas公司的一家子公司)因此始终居于市场第二，而且份额逐步菱缩。阿特拉斯征以三倍于行业平均水平的速度增长，并享有高于平均水平五倍甚至更多的利润。威盛亚(Wilson Art)是拉尔夫威尔逊公司的一个从事高级装饰复合型材料生产的子品牌，是普瑞马克集团(Prerk)的一个业务单元。高级装饰复合型材料市场的领军者曾是早期极为成功，并且家喻户晓的富美家公司(Fommica)。由于出色的市场反应能力，如今威盛亚公司已成功超越包括富美家在内的其他竞争者，成为行业翻楚。当其竞争者需要超过30天来应宓对缺货情况时，威盛亚可以承诺在8天甚至更少的时间内，生产并送达客户在当地分销商或者威尔逊公司的分销中心选定的缺货商品。因此，威盛亚品的市场需求以三倍于行业平均水平的速度增长，为拉尔夫威尔逊公司带来了四倍于其竞争对手的高颜利润。供货缓慢且货源不稳定曾是严重困扰家具行业的问题。汤美思家具公司(Thosville)作为家具行业的新生代力量，采用了快速发货策略。他们可以承诺购买者30天内能够收到在该公司分店缺货的商品。因此，汤美思公司以四倍于其行业平均增长速度的水平发展，并且取得了两倍于平均水平的盈利能力。一般的抵押信贷产品的借贷期限至少需要大于30~60天。花旗银行三年前门推出了Mortgage Poweri这一抵押信贷产品，该产品能够为购房者和房产商提供15天以内的短期借贷。因此，对花旗银行抵押贷款产品的需求增长率达到了3%，超过行业平均一倍以上。在该产品推出的第二年，花旗银行已成为全美最大的抵押贷款公司，且增长情况良好（管理层表示希望在未来五年间持股数增加两倍)。时间优势显然可以使得发挥反应效率优势的竞争者，能够挑战传统市场权威并取得高盈利水平。当这样的竞争者通过改善周转率至对手的3~4倍，发挥反应时间的优势时，他们往往可以取得高于市场平均水平四倍的增长速度，并且使得利润水平翻一番。此外，这些估计只是底线，和竞争对手相比，基于时间的竞争者可以获得更快的发展速度、更高的盈利水平。当一家公司采用创新策略的时候，其竞争对手也必须做出改变。在这个变化的时代，管理层必须面对两个基本选择：在效果明朗之前静观其变；或者抓住机遇，在竞争对手之前采取行动。总的来说，积极采取并发掘新创新策略的公司，将会比反应迟纯的公司，取得更高的增长速率和获利水平。管理层面临的考验是赶在竞争对手之前发现并发挥行业内新的优势资源。他们需要赶在新资源耗尽之前，做出积极的转变。完成这样的转变，则需要对已经发生和正在发生的创新的慧眼。[1本书出版于1990年，此时应指1987年。—译者注创新策略的回顾直到目前，企业策略的创新是阶梯形的。一项重大发现（通常是技术层面的）将会打破行业原有平衡并改变行业内公司的未来。举例来说，19世纪80年代铁路的兴起曾经转移了大量原有船运和马车等陆运公司的客户，但20世纪中叶，铁路公司就受到了货运汽车公司强烈冲陆。同样，煤炭公司取代了木材企业，之后又出现了生产升级产品的石油公司。历史产业升级变更要求管理层随时准备意外的发生，虽然这样的概率很小。如今阶梯形变化鲜有发生，取而代之的是演进型变化一一种更为连续型的上，与时间相关的竞争优势常产生于管理创新，这