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战略评估确定业务技能确定和评估商业机会准备背景材料，分析外部趋势,整合战路计划的假设和前提·确定关键问题、机会和威胁将企业发展方向和战略行动转化为产品组合决策我是否有明确的产品战略愿景和计划？营销和业务计划·将战略计划转化为行动计划:明确目标和重大事件确保计划的协调一致性预测销量和产量明确产品定位和客户的价值主张制定定价策略整合营销沟通（如商业展览、广告、公共关系等）协助制定销售渠道策略激发客户需求制订应急计划:在预算内执行计划我是否已将战略转化成可用收益和增长等具体目标来衡量的计划？财务知识和技能:与财务和会计人员，确定产品的关键成本和收益·监测关键业绩指标（贡献、收益率、回收期）对业务方案进行财务评估:评价财务分析和假设的意义理解敏感性分析和相关业务风险对差异报告(variance report)和分析做出回应·对运营活动和财务结果进行统筹整合理解产品管理所涉及的财务指标，如产品边际贡献(pro1 ct contribution rgin)、利涧、预算过程和收益率等:在进行产品决策时，我是否充分利用了财务指标？销售知识和技能客户筛选能力•分析重要客户业绩的能力,掌握销售人员销售过程的知识在计划中，是否明确体现了我对销售过程知识的掌握程度？由于可以用收益、利润和收益率等业务指标来衡量工作业绩，财务知识和技能可能是最为客观的。正因如此，业绩中的问题也是很直观的，这就要求产品经理更明确关注需要改进之处。其他能力相对更主观一些，需要努力提高自身素质。在讨论下一大类能力之前，应该花些时间来看看你是否具备这些相关能力，也就是取得业绩的一些能力。相关练习评估你在每一相关领域的经验和知识，并测定你的技能水平是哪一种：(1)有待提高：(2)基本胜任：(3)熟练精通：(4)出类拔萃。以下内容是本章每个相关练习中四种技能水平的标准说明(1)有待提高。产品经理缺乏某些与该能力相关的必要经险或技能，(2)基本胜任。产品经理基本具备这些能力，并能掌握充分的知识进行深入讨论和参与决策。(3)熟练精通。产品经理可以熟练运用这些能力，并在必要时能运用这些知识进行指导，(4)出类拔萃。产品经理不仅能够熟练运用这些能力，还能提高这些能力。现在，请你对取得业绩“这一大类能力的每一属性进行自我评价：(14为分值)·战路评估1234营销和业务计划1234财务知识和技能1234销售知识和技能1234如果你没有在每一项上都获得4分，那么你的能力仍有值得改进之处。你可以制订自我提升计划来改进相关方面的能力。在该计划中，你可以阅读各类书籍、参加研讨会或课程学习、加入相关专业组织，或者参加能提高自身相关业务能力的委员会、民间团体和协会等。与人取得成果以上阐述的业务技能有助于取得业绩，但大多数产品经理必须与那些其无直接管理权的人才能实施计划。这类似创业绪所面临的情况：需要运用人际关系处理技巧从银行贷款、外包制造业务、说服独立代表和分销商接受他们的产品，产品经理也面临类似的创业挑战，因此可将其称为“虚拟”企业的总经理。产品经理不该有委屈心态，怨天尤人，认为自己没有职权，驾驭不了任何事情，对任何事情都无能为力。这一点至关重要。产品经理必须对自己的领导能力及其他相关能力充满信心。要与他人取得成果，产品经理就必须具备领导上级、下级和同级的能力。领导上级需要坚韧不拔的毅力，这是因为并非所有上级都嘘怀若谷。如果产品经理的职责是推进企业的战略目标，那他就必须为高层管理者（可能是董事会）提供与产品组合相关的战略建议、及时憶见和现实方案。迈克尔尤西姆(Michael Useem)在《如何领导您的上司：双赢策略》(LeadingUp:How to Lead Your Boss So You Both Win)一书中对此提出了些有用的建议.领导上司的经验教训)蔑视上司的结果必然是作茧自缚，处处受到牵制。不传达上司的重要信息必将加大上级的工作难度，影响上司对你的信任。,上司需要的是行动导向。学会在私下向上司提意见。这既容易使上司采纳你的意见，也能避免权力斗争。如果你的决策有助于实现（组织）使命，那么也会对上司有利。及时收集各方面的相关信息。若不向上司提供当前组织所面临情况的详细信息，上司就无法对下属的要求做出迅速、准确的反应。:如果对自己驾驭董事会的信任过于自信，就会夜郎自大，不再继续努力维持其信任。请上司详细阐述那些不明确的指示，有助于你取得卓越的业绩。《韦氏词典》将“影响力”(influence)一词定义为“以间接或无形的方式发挥作用的权力或能力"。有高效执行力的产品经理能够通过明确的沟通、专业知识、信任、承诺和追踪执行去影响别人。对于语言或口头沟通，我们需要注意以下几点。首先，各种行为举止会影响口头沟通。文字、音调和肢体语言都会影响所要传递的信息，其相对重要性会因情况而异。其次，沟通需要发送者和目标接收者共同完成。如果目标接收者没有听到或理解你所传达的信息，那么，你们就没有做到真正的沟通。因此，你需要问一些问题，以确保对方明白你所要表达的意思。最后，如果你能够换位思考，设身处地为对方着想，并积极聆听，那么你就能改善沟通。不妨想象一下诸如职能、层级或企业全局之类的热点话题，如财务副总裁可能想要了解决策对公司股价的影响，运营副总裁更关心决策会否带来产量的变化，而其他经理则担心决策会增加工作量。我们再来看看影响力，产品经拥邀领胸滩逡和采取各种领导措施来争取其他人的承诺和支持。下列
